Wie produzierende Unternehmen Investitionen strategisch planen und den Finanzbedarf senken Warum dieses Thema entscheidend ist: In produzierenden Unternehmen bindet das Anlagevermögen häufig über 50 % des Gesamtkapitals.Jede Investitionsentscheidung beeinflusst über Jahre hinweg Kostenstruktur, Kapazitäten und Liquidität – und damit direkt die Wettbewerbsfähigkeit.Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie Ihr Anlagevermögen strategisch, transparent und finanzierbar steuern – von der Zieldefinition bis zur Finanzierung. Der Blog ist sowohl in einer ausklappbaren als auch in einer Komplettansicht verfügbar. Viel Spass beim Lesen! 1. Ohne Ziel kein Erfolg – warum Investitionen eine klare Strategie brauchen Investitionen wirken langfristig. Ohne klare Zielsetzung führen sie häufig zu: Ineffizienter Kapitalbindung Falschen Kapazitätsentscheidungen Erhöhtem Finanzierungsdruck Eine Investitionsstrategie hilft Ihnen dabei: Kapazitäten und Technologien rechtzeitig zu planen Finanzielle Ressourcen gezielt einzusetzen Risiken wie Veralterung oder Fehlinvestitionen zu minimieren Praxistipp:Leiten Sie Ihre Investitionsstrategie konsequent aus der Unternehmens- und Produktionsstrategie ab. Leitfragen: Welche Kapazitäten werden wann benötigt? Welche Technologien sind langfristig zukunftssicher? Welcher finanzielle Spielraum steht realistisch zur Verfügung?   2. Investitionen richtig priorisieren – diese 4 Kategorien haben sich bewährt Gesetzlich notwendige InvestitionenBeispiele: Umweltauflagen, Arbeitssicherheit→ höchste Priorität→ Risiko: Strafen, Produktionsstillstand InstandhaltungsinvestitionenBeispiele: Ersatz defekter Maschinen→ ebenfalls höchste Priorität→ Risiko: ungeplante Stillstände, hohe Reparaturkosten VerbesserungsinvestitionenBeispiele: Effizienzsteigerung, neue Technologien→ mittlere Priorität→ Risiko: Wettbewerbsnachteile ErweiterungsinvestitionenBeispiele: Kapazitätsausbau, Werksneubauten→ strategisch, aber nachrangig→ Risiko: verpasste Wachstumschancen Checkliste zur Priorisierung: Gesetzliche Auflagen geprüft? Instandhaltungsrückstände identifiziert? Effizienzpotenziale analysiert (Kosten, Qualität, Zeit)? Erweiterungsbedarf mit Vertriebsstrategie abgeglichen? 3. Transparenz schaffen – Investitionen professionell steuern Ein wirksames Investitionsmanagement basiert auf wenigen, aber klaren Prinzipien: Verknüpfung von Instandhaltungsinvestitionen und Reparaturaufwand Nutzung historischer Daten als Budgetbasis Berücksichtigung realistischer Preisentwicklungen Einsatz von Kennzahlen wie Payback-Periode oder NPV Benchmarking zwischen Standorten Mehrjährige Projekte (z. B. Werksneubauten): Budgetierung in sinnvollen Jahrestranchen Regelmäßiges Monitoring von Fortschritt und Mittelabfluss Fremdwährungsinvestitionen: Wechselkurse können Budgets um 10–20 % verändern Absicherung z. B. über natürliche Hedges oder Forward-Kontrakte   4. Liquidität schonen – diese Modelle reduzieren den Finanzbedarf Leasing Vorteil: geringe Anfangsinvestition Nachteil: höhere Gesamtkosten, IFRS Bilanzierung teilweise erforderlich Sale-and-Lease-Back Vorteil: Kapitalfreisetzung, Bilanzentlastung Nachteil: IFRS-Bilanzierung erforderlich Pay-per-Use-Modelle Vorteil: Kosten nach tatsächlicher Nutzung Nachteil: Abhängigkeit vom Anbieter höhere Kosten Wichtig:Diese Modelle erhöhen meist die Gesamtkosten – ermöglichen aber schnelleres Wachstum durch geringeren Liquiditätsbedarf. 5. Typische Fehler in der Investitionsplanung – und wie Sie sie vermeiden Zu optimistische Preisannahmen im Budget Problem: Zu optimistische Preisannahmen führen zu Budgetüberziehungen und schlimmstenfalls zu ad hoc Finanzierungen mit hohen Kosten. Lösung: Nutzen Sie historische Daten und planen Sie eine nicht direkt zugeordnete Reserve. Zu vorsichtige Preisannahmen im Budget Problem: Zu vorsichtige Preisannahmen führen zu nicht genutzten Mitteln und schlimmstenfalls zu höheren Preisen. Lösung: Nutzen Sie historische Daten und planen Sie eine nicht direkt zugeordnete Reserve. Kurzfristige Sparmaßnahmen auf Kosten der Zukunft Problem: Instandhaltung der Verbesserungen werden verschoben, um Liquidität zu schonen – später drohen teure Notfallreparaturen oder fehlende Konkurrenzfähigkeit. Lösung: Klare Priorisierung anhand von KPI wie payback oder NPV. Überinvestition Problem: Bei mehreren Standorten wollen mehrere Standorte oft gleiche oder ähnliche Investitionen. Lösung: Klare Standortstrategie aus der Gesamtstrategie ableiten – Risikoaspekte wie Ausfälle berücksichtigen. Fehlende Risikoabsicherung bei Fremdwährungsinvestitionen Problem: Wechselkursschwankungen können Projekte erheblich verteuern. 10-20% Veränderung sind durchaus mögich. Lösung: Nutzen Sie natürliche Absicherung oder falls dies nicht möglich ist derivative Finanzinstrumente. 6. Förderungen & Steuern – So sparen Sie bares Geld Investitionszuschüsse (z. B. KfW, regionale Programme) Steuerliche Sonderabschreibungen Förderungen für Energieeffizienz & Nachhaltigkeit Checkliste: Fördermittel recherchiert? Steuerberater eingebunden? Energieeffizienzpotenziale geprüft? 7. Digitalisierung im Investitionsmanagement Moderne Tools ermöglichen: Echtzeit-Überwachung von Budgets Simulation von „Was-wäre-wenn“-Szenarien Datenbasierte Priorisierung von Investitionen Praxistipp:Starten Sie mit Pilotprojekten oder Testversionen – Digitalisierung muss nicht komplex sein. Entwickeln Sie eine Digitalisierungs-/ AI-Strategie 8. Fazit – so optimieren Sie Ihr Anlagevermögen nachhaltig Eine klare Investitionsstrategie: Reduziert Kapitalbedarf und Finanzierungsdruck Erhöht Transparenz und Steuerbarkeit Stärkt die Krisenfestigkeit Ihres Unternehmens Die wichtigsten Hebel: Priorisieren Sie Investitionen nach Typ und Dringlichkeit. Monitoren Sie regelmäßig den Status (z. B. monatliches Investitionscontrolling). Nutzen Sie Fördermittel, Steuervorteile und digitale Tools. Investitionen wirken langfristig. Ohne klare Zielsetzung führen sie häufig zu: Ineffizienter Kapitalbindung Falschen Kapazitätsentscheidungen Erhöhtem Finanzierungsdruck Eine Investitionsstrategie hilft Ihnen dabei: Kapazitäten und Technologien rechtzeitig zu planen Finanzielle Ressourcen gezielt einzusetzen Risiken wie Veralterung oder Fehlinvestitionen zu minimieren Praxistipp:Leiten Sie Ihre Investitionsstrategie konsequent aus der Unternehmens- und Produktionsstrategie ab. Leitfragen: Welche Kapazitäten werden wann benötigt? Welche Technologien sind langfristig zukunftssicher? Welcher finanzielle Spielraum steht realistisch zur Verfügung?   Gesetzlich notwendige InvestitionenBeispiele: Umweltauflagen, Arbeitssicherheit→ höchste Priorität→ Risiko: Strafen, Produktionsstillstand InstandhaltungsinvestitionenBeispiele: Ersatz defekter Maschinen→ ebenfalls höchste Priorität→ Risiko: ungeplante Stillstände, hohe Reparaturkosten VerbesserungsinvestitionenBeispiele: Effizienzsteigerung, neue Technologien→ mittlere Priorität→ Risiko: Wettbewerbsnachteile ErweiterungsinvestitionenBeispiele: Kapazitätsausbau, Werksneubauten→ strategisch, aber nachrangig→ Risiko: verpasste Wachstumschancen Checkliste zur Priorisierung: Gesetzliche Auflagen geprüft? Instandhaltungsrückstände identifiziert? Effizienzpotenziale analysiert (Kosten, Qualität, Zeit)? Erweiterungsbedarf mit Vertriebsstrategie abgeglichen? Ein wirksames Investitionsmanagement basiert auf wenigen, aber klaren Prinzipien: Verknüpfung von Instandhaltungsinvestitionen und Reparaturaufwand Nutzung historischer Daten als Budgetbasis Berücksichtigung realistischer Preisentwicklungen Einsatz von Kennzahlen wie Payback-Periode oder NPV Benchmarking zwischen Standorten Mehrjährige Projekte (z. B. Werksneubauten): Budgetierung in sinnvollen Jahrestranchen Regelmäßiges Monitoring von Fortschritt und Mittelabfluss Fremdwährungsinvestitionen: Wechselkurse können Budgets um 10–20 % verändern Absicherung z. B. über natürliche Hedges oder Forward-Kontrakte   Leasing Vorteil: geringe Anfangsinvestition Nachteil: höhere Gesamtkosten, IFRS Bilanzierung teilweise erforderlich Sale-and-Lease-Back Vorteil: Kapitalfreisetzung, Bilanzentlastung Nachteil: IFRS-Bilanzierung erforderlich Pay-per-Use-Modelle Vorteil: Kosten nach tatsächlicher Nutzung Nachteil: Abhängigkeit vom Anbieter höhere Kosten Wichtig:Diese Modelle erhöhen meist die Gesamtkosten – ermöglichen aber schnelleres Wachstum durch geringeren Liquiditätsbedarf. Zu optimistische Preisannahmen im Budget Problem: Zu optimistische Preisannahmen führen zu Budgetüberziehungen und schlimmstenfalls zu ad hoc Finanzierungen mit hohen Kosten. Lösung: Nutzen Sie historische Daten und planen Sie eine nicht direkt zugeordnete Reserve. Zu vorsichtige Preisannahmen im Budget Problem: Zu vorsichtige Preisannahmen führen zu nicht genutzten Mitteln und schlimmstenfalls zu höheren Preisen. Lösung: Nutzen Sie historische Daten und planen Sie eine nicht direkt zugeordnete Reserve. Kurzfristige Sparmaßnahmen auf Kosten der Zukunft Problem: Instandhaltung der Verbesserungen werden verschoben, um Liquidität zu schonen – später drohen teure Notfallreparaturen oder fehlende Konkurrenzfähigkeit. Lösung: Klare Priorisierung anhand von KPI wie payback oder NPV. Überinvestition Problem: Bei mehreren Standorten wollen mehrere Standorte oft gleiche oder ähnliche Investitionen. Lösung: Klare Standortstrategie aus der Gesamtstrategie ableiten – Risikoaspekte wie Ausfälle berücksichtigen. Fehlende Risikoabsicherung bei Fremdwährungsinvestitionen Problem: Wechselkursschwankungen können Projekte erheblich verteuern. 10-20% Veränderung sind durchaus mögich.

Wie KMUs Liquidität freisetzen – Working Capital optimieren Mein Working Capital ist zu hoch – was tun? Ein zu hohes Working Capital bindet Liquidität, erhöht den Finanzierungsbedarf und steigert operative Risiken. Gerade für KMUs, die über limitierte Finanzierungsmöglichkeiten verfügen, ist eine aktive Steuerung daher ein wesentlicher Erfolgsfaktor. In diesem Artikel erfahren Sie:  Was Working Capital genau ist,  Welche Hebel zur Optimierung zur Verfügung stehen,  Welche Risiken zu beachten sind und Mit welchen Kennzahlen Sie Ihr Working Capital professionell steuern können. Der Blog ist sowohl in einer ausklappbaren als auch in einer Komplettansicht verfügbar. Viel Spass beim Lesen! 1. Was ist Working Capital? Das Working Capital ergibt sich aus: Vorräte + Forderungen – Verbindlichkeiten Es beschreibt das im operativen Geschäft gebundene Kapital, das notwendig ist, um das Geschäftsmodell aufrechtzuerhalten. Häufig wird vom Kern‑Working‑Capital gesprochen. Dieses kann um sonstige Forderungen und Verbindlichkeiten ergänzt werden. Diese Positionen sind jedoch meist nur eingeschränkt beeinflussbar, da sie oft gesetzlichen Vorgaben unterliegen und verspätete Zahlungen zu Strafen oder Zinsen führen können. 2. Vorräte optimieren – der größte Hebel Bei produzierenden Unternehmen gliedern sich Vorräte in drei Kategorien: Roh‑, Hilfs‑ und Betriebsstoffe (RHB)  Halbfabrikate Fertigfabrikate Hohe Lagerbestände führen nicht nur zu gebundenem Kapital und höheren Finanzierungskosten, sondern auch zu: Erhöhten Lager‑ und Handlingkosten Veralterungs‑ und Abschreibungsrisiken  Preis‑ und Absatzrisiken 2.1 Roh‑, Hilfs‑ und Betriebsstoffe gezielt steuern Bewährte Optimierungsmaßnahmen sind: Konsignationslager mit Lieferanten Für nachhaltige Ergebnisse empfiehlt sich eine strukturierte Analyse: ABC‑Analyse A‑Artikel: hoher Wert, geringe Menge → geringe Bestände, häufige Disposition B‑Artikel: mittlerer Wert → regelmäßige Überprüfung C‑Artikel: geringer Wert, hohe Menge → größere Bestellmengen XYZ‑Analyse X‑Artikel: stabiler Verbrauch, gut prognostizierbar Y‑Artikel: schwankender Verbrauch (z. B. saisonal) Z‑Artikel: unregelmäßiger, kaum prognostizierbarer Verbrauch Kombinierte ABC/XYZ‑Matrix (Praxisansatz) AX: Just‑in‑Time, minimale Bestände AY: prognosebasierte Beschaffung AZ: individuelle Einzelplanung CX: große Bestellmengen CZ: möglichst keine Lagerhaltung  Wichtig: Jede Optimierung muss die Supply‑Chain‑Sicherheit berücksichtigen, um Produktionsunterbrechungen zu vermeiden. 2.2 Halbfabrikate und Fertigfabrikate Halbfabrikate sind vor allem bei modularer Fertigung und im Anlagenbau eine wesentliche Bestandskomponente. Fertigfabrikate gelten als besonders sensibel: o   Reduzierte Auslastung verschlechtert die Kostenstruktur o   Hohe Bestände erhöhen Veralterungs‑ und Preisrisiken Hier ist eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb, Produktion und Planung entscheidend. Mögliche Maßnahmen wären beispielsweise: Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit (z. B. Abverkaufsaktionen für Langsamdreher) Dropshipping im Handel (Direktversand vom Lieferanten zum Kunden) 3. Forderungen optimieren – Liquidität sichern Die Höhe der Forderungen wird maßgeblich durch Zahlungsziele bestimmt. Diese spiegeln Marktusancen und Verhandlungsmacht wider: Österreich / EU: meist 30–90 Tage Asien: teilweise bis zu 240 Tage Lange Zahlungsziele binden Kapital und erhöhen das Ausfallsrisiko. Empfohlene Maßnahmen: Kurze, klar definierte Zahlungsziele Zahlungsziele auf Basis der Kundenbonität definieren Konsequentes Forderungsmanagement (Mahnwesen, Eskalationsstufen) Gezielter Einsatz von Skonti (wirksam, aber teuer) Factoring als Alternative, insbesondere bei bonitätsstarken Kunden 4. Verbindlichkeiten strategisch steuern Verbindlichkeiten sind das Spiegelbild der Forderungen. Grundregel: Zahlungsziele gegenüber Lieferanten sollten mindestens so lang sein wie jene gegenüber Kunden. Skonti sind wirtschaftlich meist attraktiv Dennoch sollten Zahlungszeitpunkte im Hinblick auf Bilanzstichtage und Kennzahlen bewusst gesteuert werden 5. Zentrale Kennzahlen zur Steuerung Die wichtigste Kennzahl ist der Cash Conversion Cycle (CCC). Er zeigt, wie lange Kapital im operativen Prozess gebunden ist. Bestandteile des CCC Days Inventory Outstanding (DIO) – Lagerdauer Days Sales Outstanding (DSO) – Forderungslaufzeit Days Payables Outstanding (DPO) – Lieferantenzahlungsziel Kennzahlenübersicht Kennzahl Formel DSO (Forderungen / Umsatz) × Tage DIO (Lagerbestand / Umsatz) × Tage DPO (Verbindlichkeiten / Einkäufe) × Tage CCC DSO + DIO – DPO 6. Working Capital nachhaltig steuern Eine wirksame Steuerung erfordert: Klare Zielwerte je Kennzahl Regelmäßige Reviews mit mit den Verantwortlichen z.B. Vertrieb, Supply Chain Verständnis in der Organisation, dass Working Capital keine reine Finanzübung, sondern ein operativer Erfolgsfaktor ist Benchmarking mit Mitbewerbern oder Peer Groups erhöht die Transparenz. Gerade bei komplexen Fertigungsprozessen sind KI‑gestützte Analysen für Vorräte sehr effizient und ersetzen aufwendige manuelle Auswertungen. 7. Fazit Das Working Capital ist – neben dem Anlagevermögen – einer der größten Treiber des Finanzierungsbedarfs. Eine gezielte Optimierung: Reduziert den Kapitalbedarf und den Finanzierungsdruck Senkt operative Risiken (Veralterung, Forderungsausfälle) Verbessert Transparenz und Steuerbarkeit Entscheidend für den Erfolg sind: Klare Priorisierung der Maßnahmen Schnelle Quick Wins zur Steigerung der Akzeptanz  Nachhaltige Verankerung im Unternehmen Nach einer erfolgreichen Optimierungsrunde geht es weniger um weitere Einsparungen, sondern um Feinjustierung und konsequentes Management. Das Working Capital ergibt sich aus: Vorräte + Forderungen – Verbindlichkeiten Es beschreibt das im operativen Geschäft gebundene Kapital, das notwendig ist, um das Geschäftsmodell aufrechtzuerhalten. Häufig wird vom Kern‑Working‑Capital gesprochen. Dieses kann um sonstige Forderungen und Verbindlichkeiten ergänzt werden. Diese Positionen sind jedoch meist nur eingeschränkt beeinflussbar, da sie oft gesetzlichen Vorgaben unterliegen und verspätete Zahlungen zu Strafen oder Zinsen führen können. Bei produzierenden Unternehmen gliedern sich Vorräte in drei Kategorien: Roh‑, Hilfs‑ und Betriebsstoffe (RHB)  Halbfabrikate Fertigfabrikate Hohe Lagerbestände führen nicht nur zu gebundenem Kapital und höheren Finanzierungskosten, sondern auch zu: Erhöhten Lager‑ und Handlingkosten Veralterungs‑ und Abschreibungsrisiken  Preis‑ und Absatzrisiken 2.1 Roh‑, Hilfs‑ und Betriebsstoffe gezielt steuern Bewährte Optimierungsmaßnahmen sind: Konsignationslager mit Lieferanten Für nachhaltige Ergebnisse empfiehlt sich eine strukturierte Analyse: ABC‑Analyse A‑Artikel: hoher Wert, geringe Menge → geringe Bestände, häufige Disposition B‑Artikel: mittlerer Wert → regelmäßige Überprüfung C‑Artikel: geringer Wert, hohe Menge → größere Bestellmengen XYZ‑Analyse X‑Artikel: stabiler Verbrauch, gut prognostizierbar Y‑Artikel: schwankender Verbrauch (z. B. saisonal) Z‑Artikel: unregelmäßiger, kaum prognostizierbarer Verbrauch Kombinierte ABC/XYZ‑Matrix (Praxisansatz) AX: Just‑in‑Time, minimale Bestände AY: prognosebasierte Beschaffung AZ: individuelle Einzelplanung CX: große Bestellmengen CZ: möglichst keine Lagerhaltung  Wichtig: Jede Optimierung muss die Supply‑Chain‑Sicherheit berücksichtigen, um Produktionsunterbrechungen zu vermeiden. 2.2 Halbfabrikate und Fertigfabrikate Halbfabrikate sind vor allem bei modularer Fertigung und im Anlagenbau eine wesentliche Bestandskomponente. Fertigfabrikate gelten als besonders sensibel: o   Reduzierte Auslastung verschlechtert die Kostenstruktur o   Hohe Bestände erhöhen Veralterungs‑ und Preisrisiken Hier ist eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb, Produktion und Planung entscheidend. Mögliche Maßnahmen wären beispielsweise: Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit (z. B. Abverkaufsaktionen für Langsamdreher) Dropshipping im Handel (Direktversand vom Lieferanten zum Kunden) Die Höhe der Forderungen wird maßgeblich durch Zahlungsziele bestimmt. Diese spiegeln Marktusancen und Verhandlungsmacht wider: Österreich / EU: meist 30–90 Tage Asien: teilweise bis zu 240 Tage Lange Zahlungsziele binden Kapital und erhöhen das Ausfallsrisiko. Empfohlene Maßnahmen: Kurze, klar definierte Zahlungsziele Zahlungsziele auf Basis der Kundenbonität definieren Konsequentes Forderungsmanagement (Mahnwesen, Eskalationsstufen)